نهادهای صنفی و کارگری در ایران و ضرورت عبور از وضعیت تعلیق

تارنمای داوطلب: در بهار ۲۰۲۰، زمانی که همه‌گیری کرونا صنعت گردشگری و خدمات را در آمریکا فلج کرد، اتحادیه کارگری UNITE HERE با بحرانی روبه‌رو شد که موجودیتش را تهدید می‌کرد. حدود ۹۸ درصد از اعضای این اتحادیه، که بیش از ۳۰۰ هزار کارگر هتل‌ها، رستوران‌ها، کازینوها و خدمات غذایی را نمایندگی می‌کرد، شغل خود را از دست دادند. منابع مالی اتحادیه در معرض خطر قرار گرفت و بسیاری از دفاتر محلی با دشواری ادامه فعالیت مواجه شدند. اما واکنش این تشکل به بحران صرفاً انتظار برای بازگشت شرایط عادی یا پیگیری بازگشت کارگران به مشاغل سابق نبود. اتحادیه ضمن تشکیل کمیته مدیریت بحران، شیوه ارتباط با اعضا را تغییر داد، برای کمک به کارگران بیکار شبکه‌ای از خدمات حمایتی به راه انداخت و هم‌زمان از ابزارهای مذاکره و فشار جمعی برای حفظ حقوق و مزایای اعضا استفاده کرد. در لاس‌وگاس، این حمایت‌ها حتی به تهیه و توزیع غذا برای هزاران کارگر بیکار رسید.

مرور تجربیاتی از این قبیل حاکی از آن است که یک تشکل کارگری در شرایطی که امکان فعالیت به شیوه‌های معمول از آن گرفته می‌شود، به روش‌های مختلف می‌تواند همچنان برای اعضایش مفید و مؤثر باقی بماند. در واقع در چنین شرایطی تشکل‌ها به جای اینکه فقط بر حفظ ساختار موجود و انتظار برای عبور از بحران متمرکز شوند؛ شیوه فعالیت، اولویت‌ها و حتی تعریف خود از سازماندهی را متناسب با شرایط جدید بازنگری می‌کنند.

این چالش برای ایران که امکان سازماندهی و تشکلیابی صنفی و مدنی به شکل گسترده‌ای محدود است، از جهات مختلفی قابل بررسی است و در شرایطی که کشور در وضعیت نه جنگ و نه صلح قرار دارد و هم‌زمان با بحران اقتصادی، ناامنی شغلی، محدودیت‌های سیاسی و دشواری‌های ارتباطی مواجه است، اهمیتی دوچندان دارد. تشکل‌هایی که سال‌ها با محدودیت آزادی تشکل‌یابی و فشار بر فعالیت‌های مستقل روبه‌رو بوده‌اند، اکنون با محیطی بی‌ثبات‌تر مواجه‌اند؛ محیطی که در آن نه امکان سازماندهی گسترده و مستمر به‌آسانی فراهم است و نه می‌توان چشم‌انداز روشنی از بازگشت به شرایط عادی ترسیم کرد.

در چنین وضعیتی، مسئله را نمی‌توان فقط به چگونگی ادامه فعالیت تقلیل داد؛ بلکه چگونگی حفظ ظرفیت سازمانی، اعتماد اعضا، تجربه‌های انباشته‌شده و توان نمایندگی مطالبات در دوره‌ای است که ممکن است طولانی‌تر از انتظار ادامه یابد. اینجاست که بحث «مدیریت تغییر» و فراتر از آن، «مدیریت برای تغییر» اهمیت پیدا می‌کند. اینکه نهادهای صنفی چگونه خود را با شرایط جدید تطبیق دهند، بی‌آنکه در جریان این سازگاری، کارکرد مطالبه‌گرانه و قدرت اثرگذاری خود را از دست بدهند.

از مدیریت تغییر تا مدیریت برای تغییر؛ نسخه‌ای برای بحران‌های درونی و بیرونی

در ادبیات مدیریت سازمانی، دو مفهوم «مدیریت تغییر» (Change Management) و «مدیریت برای تغییر» (Management for Change) می‌توانند به فهم این مسئله کمک کنند. اولی بر توانایی سازمان برای تطبیق با تحولات محیطی تأکید دارد و دومی، در چارچوبی که در این گزارش به کار گرفته می‌شود، بر توانایی سازمان برای حفظ قدرت اثرگذاری بر محیط و آماده شدن برای ایجاد تغییر متمرکز است. این دو مفهوم، به‌ویژه در شرایطی که تشکل‌ها ناچارند هم‌زمان با بحران‌های بیرونی و محدودیت‌های درونی مواجه شوند، مکمل یکدیگرند.

در ادبیات کلاسیک مدیریت، تغییر سازمانی معمولاً به فرایندی گفته می‌شود که طی آن یک سازمان از وضعیت موجود به وضعیت مطلوب‌تری حرکت می‌کند. کرت لوین¹، روان‌شناس اجتماعی کلاسیک، در مدل شناخته‌شده خود سه مرحله خروج از وضعیت تثبیت‌شده، حرکت به سوی وضعیت جدید و تثبیت تغییرات را برای این فرایند در نظر می‌گیرد. این الگو که با عناوین Unfreezing، Changing و Refreezing شناخته می‌شود²، بر ضرورت آماده‌سازی سازمان برای تغییر، اجرای آن و تثبیت ساختار جدید تأکید دارد.

با این حال، چنین الگویی برای سازمان‌هایی که در محیط‌های بی‌ثبات و غیرقابل پیش‌بینی فعالیت می‌کنند، به‌تنهایی کافی نیست. در شرایطی که یک تشکل ممکن است در فاصله کوتاهی با بازداشت فعالان، تعطیلی محل کار، اخراج اعضا، قطع ارتباطات یا تغییر ناگهانی فضای سیاسی مواجه شود، تغییر یک پروژه‌ی محدود با نقطه شروع و پایان مشخص نیست؛ بلکه به بخشی دائمی از حیات سازمان تبدیل می‌شود.

کارل وایک و رابرت کویین در مقاله مهم خود با عنوان «تغییر و توسعه سازمانی» (1999)، میان تغییر مقطعی و تغییر مستمر تمایز قائل می‌شوند. از نظر آن‌ها، در بسیاری از سازمان‌ها تغییر نه در قالب یک تحول بزرگ و از پیش طراحی‌شده، بلکه از طریق مجموعه‌ای از اصلاحات، یادگیری‌ها و بازتنظیم‌های پیوسته اتفاق می‌افتد. این دیدگاه برای نهادهای صنفی ایران اهمیت زیادی دارد؛ چرا که انتظار برای فراهم شدن شرایط عادی و سپس بازسازی سازمان، ممکن است به از دست رفتن فرصت‌ها و ظرفیت‌های موجود منجر شود.

در مقابل، مدیریت برای تغییر را می‌توان رویکردی فراتر از سازگاری صرف دانست. در این چارچوب، سازمان فقط نمی‌کوشد خود را با شرایط جدید تطبیق دهد، بلکه تلاش می‌کند در جریان این سازگاری، اهداف اصلی، هویت جمعی و توان اثرگذاری خود را نیز حفظ کند.

برای یک تشکل یا گروه مطالبه‌گر کارگری، این تفاوت بسیار مهم است. اگر تنها هدف سازمان، ادامه حیات در شرایط محدودکننده باشد، ممکن است به‌تدریج از کارکرد اصلی خود، یعنی نمایندگی منافع اعضا، دفاع از حقوق جمعی و ایجاد قدرت چانه‌زنی، فاصله بگیرد. اما اگر سازگاری با محیط به‌عنوان ابزاری برای حفظ و تقویت ظرفیت کنشگری تعریف شود، حتی دوره‌های کم‌تحرکی نیز می‌توانند به فرصتی برای بازسازی توان سازمانی تبدیل شوند.

بنابراین، مدیریت برای تغییر به معنای کنار آمدن با محدودیت‌ها یا تعدیل مطالبات نیست؛ بلکه به معنای یافتن شیوه‌هایی برای حفظ قدرت جمعی و آماده نگه داشتن سازمان برای اثرگذاری بر شرایط آینده است.

سازمان‌های کارگری در وضعیت تعلیق

یکی از ویژگی‌های شرایط کنونی ایران، استمرار نوعی وضعیت تعلیق است. وضعیت نه جنگ و نه صلح، علاوه بر پیامدهای مستقیم اقتصادی و اجتماعی، بر افق تصمیم‌گیری سازمان‌ها نیز تأثیر می‌گذارد. گروه‌ها و تشکل‌های نیم‌بند کارگری نمی‌دانند محدودیت‌های موجود تا چه زمانی ادامه خواهد داشت، آیا امکان گسترش فعالیت‌های صنفی فراهم می‌شود یا فشارهای موجود تشدید خواهد شد و چه تغییراتی در بازار کار و وضعیت معیشتی اعضا رخ خواهد داد.

در چنین شرایطی، برنامه‌ریزی سازمانی با دشواری مضاعفی روبه‌رو می‌شود. بسیاری از تشکل‌ها نه امکان اجرای برنامه‌های بلندمدت متعارف را دارند و نه می‌توانند همه فعالیت‌های خود را به واکنش‌های کوتاه‌مدت محدود کنند.

این وضعیت دو خطر اساسی به همراه دارد. خطر نخست، انجماد سازمانی است. به این معنا که تشکل به دلیل فشارهای بیرونی، ترس از هزینه‌های فعالیت یا ناتوانی در تصمیم‌گیری، وارد وضعیت انتظار می‌شود. ارتباط با اعضا کاهش می‌یابد و تجربه‌های سازمانی به‌تدریج از بین می‌روند. در این وضعیت، حتی اگر ساختار رسمی تشکل همچنان وجود داشته باشد، ظرفیت واقعی آن برای نمایندگی و سازماندهی تضعیف می‌شود.

خطر دوم اما فرسایش ناشی از فعالیت بدون راهبرد است. سازمان تلاش می‌کند بدون توجه به تغییر ظرفیت‌ها و شرایط محیطی، همان شیوه‌های قبلی را ادامه دهد. نتیجه این وضعیت ممکن است افزایش هزینه فعالیت، خستگی فعالان، کاهش مشارکت اعضا و تضعیف اعتماد درون‌سازمانی باشد.

در چنین شرایطی؛ راه خروج از این دو وضعیت، نه توقف فعالیت است و نه اصرار بر تداوم همه الگوهای گذشته؛ بلکه بازتعریف شیوه فعالیت با حفظ اهداف و هویت سازمانی است.

در اینجا مفهوم «تاب‌آوری سازمانی» (Organizational Resilience) اهمیت پیدا می‌کند. تاب‌آوری را نباید صرفاً به معنای دوام آوردن در برابر فشارها دانست. یک سازمان تاب‌آور باید بتواند کارکردهای اصلی خود را حفظ کند، از بحران‌ها یاد بگیرد و پس از اختلال، ظرفیت‌های خود را بازسازی کند. برای نهادهای صنفی، این مفهوم به حفظ رابطه نمایندگی میان تشکل و اعضا نیز اشاره دارد. تشکلی که ساختار رسمی خود را حفظ کرده، اما ارتباطش با بدنه کارگری قطع شده است، لزوماً سازمانی تاب‌آور محسوب نمی‌شود.

پنج محور برای بازسازی ظرفیت سازمانی

برای تبدیل این مباحث نظری به یک چارچوب عملی، می‌توان چند محور اصلی را برای تحول در نهادهای صنفی و کارگری ایران در نظر گرفت.

نخست، بازتعریف مأموریت سازمانی به این معنا که از واکنش به بحران به شناسایی ظرفیت‌ها، برنامه‌ریزی و در نهایت پیش‌بینی آینده برسیم. بسیاری از تشکل‌های صنفی به دلیل محدودیت‌ها و شرایط فعالیت، بخش بزرگی از انرژی خود را صرف واکنش به اتفاقات روزمره مانند بازداشت یک فعال، اخراج گروهی از کارگران، پرداخت نشدن دستمزدها، تغییر مقررات یا شکل‌گیری یک اعتراض جدید می‌کنند. این واکنش‌ها ضروری‌اند، اما اگر تمام فعالیت سازمان به آن‌ها محدود شود، امکان برنامه‌ریزی بلندمدت از بین می‌رود.

تشکل باید بتواند در کنار رسیدگی به مطالبات فوری، تصویری از تحولات شش ماه، یک سال و سه سال آینده حوزه فعالیت خود داشته باشد. برای مثال، یک تشکل کارگری در صنعت فولاد باید علاوه بر پیگیری مطالبات مزدی، پیامدهای ناترازی انرژی، کاهش ظرفیت تولید، احتمال تعدیل نیرو و گسترش قراردادهای پیمانکاری را نیز در برنامه‌های خود لحاظ کند.

استفاده از ابزارهای پایش به سازمان کمک می‌کند روندهای اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فناورانه‌ای را که ممکن است در آینده بر اعضا تأثیر بگذارند، شناسایی کند.

برای نمونه، نهادهای صنفی معلمان باید بتوانند پیامدهای تغییرات بودجه آموزش، خصوصی‌سازی خدمات آموزشی، ترک کار معلمان و تحولات جمعیتی را دنبال کنند. تشکل‌های بازنشستگان نیز باید علاوه بر پیگیری مطالبات معوق، روندهای مربوط به منابع صندوق‌های بازنشستگی، تورم در بخش درمان و تغییرات جمعیتی را در نظر بگیرند. در واقع، مأموریت سازمان باید از نمایندگی مطالبات موجود به شناسایی و پیش‌بینی مطالبات آینده نیز گسترش یابد.

محور بعدی، تغییر ساختار سازمانی است. به این معنا که از وابستگی به افراد به تقویت ظرفیت نهادی برسیم. یکی از آسیب‌پذیری‌های جدی تشکل‌های مستقل در محیط‌های محدودکننده، وابستگی بیش از اندازه فعالیت‌ها به تعداد محدودی از افراد شناخته‌شده است.

وقتی بخش عمده دانش، ارتباطات، تجربه و توان تصمیم‌گیری سازمان در اختیار چند فعال باشد، حذف یا کناره‌گیری این افراد می‌تواند فعالیت کل مجموعه را مختل کند. این مسئله فقط نمی‌توان به گردن فشارهای امنیتی انداخت، فرسودگی فعالان، مشکلات اقتصادی، مهاجرت و ناامیدی نیز می‌توانند استمرار فعالیت تشکل را تحت تأثیر قرار دهند.

بنابراین، یکی از ضرورت‌های مدیریت برای تغییر، تبدیل تجربه و دانش فردی به حافظه و ظرفیت نهادی است. مستندسازی تجربه‌های سازمانی، ثبت تصمیم‌ها و نتایج مذاکرات، ایجاد سازوکارهای روشن برای انتقال مسئولیت و تقویت مشارکت اعضا در تصمیم‌گیری، از جمله اقداماتی هستند که می‌توانند وابستگی سازمان به افراد محدود را کاهش دهند.

البته این موضوع به معنای کنار گذاشتن رهبری یا مسئولیت‌پذیری نیست. مسئله، ایجاد تعادل میان رهبری مؤثر و مشارکت دموکراتیک است. در شرایطی که سازمان با محدودیت‌های جدی روبه‌روست، مشروعیت تصمیم‌ها و اعتماد اعضا اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. اگر اعضا احساس کنند در تعیین اولویت‌ها و ارزیابی عملکرد سازمان نقشی ندارند، سرمایه اجتماعی تشکل به‌تدریج تضعیف خواهد شد.

محور سوم در این بین، بازتعریف رابطه با اعضاست که به حفظ سرمایه اجتماعی در دوره رکود منجر می‌شود.

یکی از اشتباهات راهبردی تشکل‌ها که در ایران به وفور با آن مواجه‌ایم، این است که فعالیت سازمانی را عمدتاً با برگزاری تجمع، اعتصاب یا انتشار بیانیه تعریف کنند. این در حالی است که قدرت یک نهاد صنفی فقط در تعداد کنش‌های اعتراضی آن خلاصه نمی‌شود؛ بلکه به میزان ارتباط پایدار آن با اعضا، اعتماد متقابل، توان نمایندگی مطالبات و ظرفیت بسیج اجتماعی نیز وابسته است.

در دوره‌هایی که امکان کنش جمعی گسترده محدود می‌شود، حفظ این پیوندها اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. تشکل‌ها باید شناخت خود را از وضعیت اعضا حفظ کنند؛ بدانند آن‌ها با چه مشکلاتی مواجه‌اند، کدام مطالبات در اولویت قرار دارند، چه گروه‌هایی کمتر نمایندگی می‌شوند و چه تغییراتی در وضعیت معیشت و اشتغال رخ داده است.

این موضوع به‌ویژه در شرایط کنونی اهمیت دارد؛ زیرا بحران اقتصادی و ناامنی شغلی ممکن است اولویت‌های بدنه کارگری را تغییر دهد. برای مثال، در یک دوره ممکن است افزایش دستمزد مطالبه اصلی باشد، اما در دوره‌ای دیگر حفظ اشتغال، پرداخت دستمزدهای معوق، جلوگیری از تعطیلی واحد تولیدی یا برخورداری از پوشش بیمه‌ای به اولویت فوری تبدیل شود.

سازمانی که نتواند این تغییرات را درک کند، ممکن است همچنان به نمایندگی از مطالباتی سخن بگوید که با اولویت‌های واقعی اعضایش در شرایط کنونی فاصله دارد. بنابراین، تاب‌آوری سازمانی مستلزم حفظ رابطه نمایندگی و امکان بازبینی مستمر اولویت‌هاست. فعالیت‌های صنفی و حمایتی، گفت‌وگو با اعضا و دریافت بازخورد از بدنه سازمان باید بخشی از کارکرد دائمی تشکل باقی بمانند.

چهارمین محور و شاید یکی از مهم‌ترین تغییراتی که تشکل‌های کارگری می‌توانند در شرایط فعلی دنبال کنند، تقویت توان کارشناسی و پژوهشی است.

در ایران، بسیاری از مطالبات کارگری به موضوعاتی پیچیده و چندبعدی تبدیل شده‌اند. بحران صندوق‌های بازنشستگی، خصوصی‌سازی، قراردادهای پیمانکاری، فقر شاغلان، ناترازی انرژی، ایمنی محیط کار و بیکاری ناشی از بحران‌های اقتصادی و جنگ از این جمله‌اند. پیگیری این مطالبات صرفاً از طریق اعتراض یا صدور بیانیه امکان‌پذیر نیست. تشکل‌ها به ظرفیت تولید داده، تحلیل مقررات، تدوین پیشنهادهای سیاستی و ارزیابی پیامدهای تصمیمات اقتصادی نیاز دارند.

برای نمونه، گروه‌های کارگری می‌توانند درباره پیامدهای تعدیل نیرو در صنایع، هزینه‌های اقتصادی حوادث ناشی از کار، وضعیت قراردادهای موقت یا اثر افزایش دستمزد بر قدرت خرید خانوارهای کارگری گزارش‌های مستقل تهیه کنند.

این فعالیت‌ها چند نتیجه دارد. نخست اینکه تشکل از یک نهاد صرفاً واکنشی به مرجعی برای تولید دانش درباره مسائل کار تبدیل می‌شود و در نتیجه امکان گفت‌وگو و مطالبه‌گری مستند با نهادهای تصمیم‌گیر افزایش پیدا می‌کند. همچنین در صورت تغییر شرایط سیاسی و اجتماعی، سازمان از پیش دارای مجموعه‌ای از پیشنهادهای مشخص برای اصلاح سیاست‌های کار و تأمین اجتماعی خواهد بود.

به عبارت دیگر، دوره محدودیت فعالیت جمعی نباید الزاماً به معنای توقف توسعه ظرفیت‌های کارشناسی و سیاست‌گذاری باشد.

و در نهایت و به عنوان پنجمین محور می‌توان به برنامه‌ریزی برای سناریوهای مختلف و آمادگی برای آینده‌های متفاوت اشاره کرد. یکی از ابزارهای مهم مدیریت در شرایط عدم قطعیت، برنامه‌ریزی سناریویی است. این روش به سازمان کمک می‌کند به جای اتکا به یک پیش‌بینی مشخص از آینده، چند وضعیت احتمالی را در نظر بگیرد و برای هرکدام آمادگی داشته باشد.

به عنوان مثال برای نهادهای صنفی ایران در شرایط فعلی می‌توان سه سناریوی کلی در نظر گرفت.

نخست، تداوم وضعیت تعلیق که در این وضعیت، محدودیت‌ها، بحران اقتصادی و نااطمینانی سیاسی ادامه پیدا می‌کند. اولویت سازمان باید حفظ ظرفیت نهادی، استمرار ارتباط با اعضا، تقویت فعالیت‌های کارشناسی و جلوگیری از فرسایش فعالان باشد.

دوم سناریوی تشدید بحران که در این سناریو، ناامنی شغلی، تعطیلی واحدهای تولیدی، فشارهای معیشتی و محدودیت‌های سیاسی افزایش می‌یابد و تشکل باید بتواند اولویت‌های خود را متناسب با شرایط جدید بازتعریف کند و بر دفاع از حقوق پایه، حمایت صنفی و حفظ انسجام اعضا متمرکز شود.

و سناریوی سوم، سناریوی گشایش نسبی است. به این معنا که در صورت کاهش محدودیت‌ها و افزایش امکان فعالیت جمعی، تشکل‌ها باید آمادگی داشته باشند ظرفیت‌های انباشته‌شده خود را به فعالیت مؤثرتر تبدیل کنند. بازسازی تشکیلات، گسترش نمایندگی، تقویت مذاکرات جمعی و ارائه پیشنهادهای اصلاحی در این سناریو اهمیت پیدا می‌کند.

اهمیت این روش در آن است که سازمان را از گرفتار شدن در واکنش‌های لحظه‌ای خارج می‌کند. برای مثال، اگر تشکلی از هم‌اکنون درباره مطالبات اصلی اعضا، اصلاحات ضروری در قوانین کار، شیوه‌های نمایندگی و اولویت‌های مذاکرات جمعی کار کرده باشد، در صورت فراهم شدن فرصت‌های جدید، مجبور نیست همه چیز را از ابتدا آغاز کند.

این همان تفاوت میان سازمانی است که فقط منتظر تغییر شرایط می‌ماند و سازمانی که خود را برای استفاده از فرصت‌های تغییر آماده می‌کند.

هدف فقط دوام آوردن نیست

نهادهای صنفی و کارگری ایران در شرایطی فعالیت می‌کنند که بحران‌های اقتصادی، محدودیت‌های سیاسی، ناامنی شغلی و پیامدهای جنگ، امکان سازماندهی مستقل و پایدار را به‌شدت محدود کرده است. در چنین فضایی، انتظار برای بازگشت شرایط عادی می‌تواند به انفعال و فرسایش سازمانی منجر شود؛ همان‌طور که اصرار بر تداوم الگوهای پیشین، بدون توجه به تغییرات محیطی، ممکن است هزینه‌های فعالیت را افزایش دهد.

آنچه در این شرایط اهمیت دارد، بازتعریف مفهوم کارکرد مؤثر یک تشکل است. کارکرد یک نهاد صنفی را نباید فقط با تعداد تجمع‌ها، اعتصاب‌ها یا بیانیه‌های آن سنجید. حفظ ارتباط با اعضا، انتقال تجربه میان نسل‌های فعالان، تولید دانش مستقل، توانایی شناسایی مطالبات جدید و آمادگی برای ورود مؤثر به عرصه چانه‌زنی نیز بخشی از قدرت سازمانی آن محسوب می‌شوند.

گزارش سازمان بین‌المللی کار در سال ۲۰۲۲ با عنوان «احیای اتحادیه‌های کارگری: مواجهه با عدم قطعیت، تغییر و تاب‌آوری در دنیای کار» (Trade Union Revitalization: Navigating Uncertainty, Change and Resilience in the World of Work) چارچوبی سه‌گانه با عنوان و Triple-A Governance و شامل پیش‌بینی، چابکی و انطباق را ارائه می‌کند که می‌تواند مبنای مناسبی برای بازاندیشی در کارکرد تشکل‌های کارگری باشد. =

پیش‌بینی به معنای توانایی درک روندهای تغییر و شناسایی پیامدهای احتمالی آن‌هاست؛ چابکی به توانایی سازمان برای مواجهه با عدم قطعیت و واکنش متناسب اشاره دارد و انطباق، توانایی تبدیل شناخت و یادگیری سازمانی به اقدامات و راهبردهای جدید است.

اهمیت این چارچوب در آن است که نوسازی تشکل را صرفاً به افزایش تعداد اعضا، اصلاح ساختار اداری یا به‌روزرسانی ابزارهای ارتباطی محدود نمی‌کند. موضوع اصلی در این میان، توانایی سازمان برای فهم محیط، یادگیری از تجربه و تبدیل این یادگیری به عمل جمعی است.

در این معنا، مدیریت تغییر به تشکل‌ها کمک می‌کند در برابر تحولات محیطی انعطاف‌پذیر باشند و مدیریت برای تغییر به آن‌ها کمک می‌کند اهداف و ظرفیت‌های اصلی خود را در جریان این سازگاری از دست ندهند.

یک تشکل کارگری موفق در شرایط فعلی لزوماً تشکلی نیست که بتواند در هر مقطع زمانی کنش اعتراضی گسترده‌ای سازمان دهد؛ بلکه تشکلی است که حتی در دوره‌های محدودیت و رکود نیز بتواند اعتماد اعضا، دانش سازمانی، هویت جمعی و ظرفیت نمایندگی خود را حفظ کند و در عین حال برای استفاده از فرصت‌های آینده آماده باشد.

منابع و مبانی نظری

۱. Peels, R. & Mwamadzingo, M. (2022). Trade Union Revitalization: Navigating Uncertainty, Change and Resilience in the World of Work. International Journal of Labour Research, Vol. 11, Issues 1–2. International Labour Organization.

۲. Weick, K. E. & Quinn, R. E. (1999). Organizational Change and Development. Annual Review of Psychology, 50, 361–386.

۳. Stouten, J., Rousseau, D. M. & De Cremer, D. (2018). Successful Organizational Change: Integrating the Management Practice and Scholarly Literatures. Academy of Management Annals.

۵. Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change. Human Relations, 1(1), 5–41.