داوطلب وبسایت داوطلب
تارنمای داوطلب: در بسیاری از فعالیتهای صنفی و کارگری، یک تصور رایج درباره سازماندهی وجود دارد. اینکه سازماندهی یعنی بتوانیم افراد بیشتری را متقاعد کنیم که به یک مطالبه، یک اعتراض یا یک کارزار بپیوندند. در این نگاه، فعال صنفی موفق کسی است که بهتر سخن میگوید، استدلال قویتری دارد و میتواند دیگران را درباره ضرورت یک اقدام جمعی قانع کند.
اما تجربه جنبشهای موفق کارگری و اجتماعی در جهان نشان میدهد که سازماندهی واقعی معمولاً از نقطه دیگری آغاز میشود؛ نه از سخنرانی، نه از صدور بیانیه و نه از انتشار فراخوان، بلکه از یک رابطه انسانی ساده مثل یک گفتوگوی دو نفره.
پیش از آنکه یک کارگر حاضر شود در یک اقدام جمعی مشارکت کند، پیش از آنکه یک معلم مسئولیت یک فعالیت صنفی را بپذیرد یا یک همکار خود را برای همراهی دعوت کند، معمولاً یک فرآیند مهم اتفاق افتاده است. کسی با او صحبت کرده، به تجربه او گوش داده، نگرانیهایش را فهمیده و به او کمک کرده است تا مسئله شخصی خود را در چارچوبی جمعی ببیند.
این همان نقطهای است که بسیاری از فعالان صنفی آن را جدی نمیگیرند. آنها اغلب با مسئله آغاز میکنند، نه با ارتباط انسانی. از خود میپرسند: «چگونه دیگران را درباره اهمیت این مطالبه قانع کنیم؟» اما یک سازماندهنده _کسی که تلاش میکند ظرفیتها را شناسایی کرده و به روند مطالبهگرایی جمعی کمک کند_ از پرسش دیگری شروع میکند: «چرا این مسئله برای این فرد مهم است»
تفاوت میان این دو پرسش، تفاوت میان فعالیت صرف و سازماندهی است و یکی از افرادی که این نگاه را به شکل نظاممند وارد ادبیات کنش جمعی کرد، Saul Alinsky، سازماندهنده اجتماعی آمریکایی و نویسنده کتاب مشهور Rules for Radicals یا «قواعدی برای رادیکالها» است. منظور آلینسکی از «رادیکال» در این کتاب، فردی است که به دنبال تغییر ریشهای شرایط اجتماعی و لزوماً کسی با معنای رایج سیاسی این واژه را مخاطب خود قرار نداده است. این کتاب اثر مهم آلینسکی بود که در سال ۱۹۷۱، یک سال پیش از مرگ او منتشر شد و در دورهای نوشته شد که آمریکا با مجموعهای از تحولات اجتماعی بزرگ، از جمله جنبش حقوق مدنی سیاهپوستان، اعتراضات گسترده علیه جنگ ویتنام، جنبشهای دانشجویی دهه ۱۹۶۰ و گسترش سازماندهیهای محلی در میان گروههای فقیر و بهحاشیهراندهشده روبهرو بود. آلینسکی برخلاف بسیاری از فعالان رادیکال زمان خود، به تغییرات ناگهانی، شورشهای خودجوش یا ایدئولوژیهای کلان به عنوان مسیر اصلی تحول اجتماعی باور نداشت و تأکید میکرد که قدرت اجتماعی باید از پایین و از طریق محلهها، محیطهای کار و شبکههای انسانی ساخته شود. از همین رو، «قواعدی برای رادیکالها» بیش از آنکه یک متن ایدئولوژیک باشد، یک راهنمای عملی سازماندهی است که تلاش میکند به سازماندهندگان بیاموزد چگونه با مردم رابطه برقرار کنند، منافع و انگیزههای واقعی آنها را بشناسند، نارضایتیهای پراکنده را به قدرت جمعی تبدیل کنند و در برابر ساختارهای قدرتمند اجتماعی و سیاسی، راهبردهای مؤثری برای مذاکره و کنش جمعی طراحی کنند.
سازماندهی واقعی از شناخت مردم آغاز میشود
آلینسکی معتقد است بزرگترین اشتباه بسیاری از فعالان این است که تصور میکنند مردم را باید با ایدههای خود همراه کنند. در حالی که سازماندهی واقعی از شناختن زندگی واقعی مردم آغاز میشود. مردم ابتدا با تحلیلهای سیاسی یا شعارهای بزرگ حرکت نمیکنند؛ آنها زمانی وارد کنش میشوند که یک مسئله، با تجربه شخصی و زندگی روزمره آنها پیوند بخورد. به همین دلیل، سازماندهنده پیش از آنکه دیگران را دعوت کند، باید یاد بگیرد چگونه گوش دهد.
تجربه او از زندگی در محلههای کمبرخوردار شیکاگو، جایی که بسیاری از گروههای محروم اجتماعی با مشکلاتی مانند فقر، دسترسی محدود به خدمات عمومی و ضعف قدرت سیاسی مواجه بودند، به تدریج او را به این نتیجه رساند که مشکل اصلی جوامع محروم، نبود نارضایتی نیست چرا که مردم معمولاً دلایل زیادی برای ناراضی بودن دارند. کارگران از دستمزد پایین ناراضیاند. مستأجران از افزایش اجارهها ناراضیاند. شهروندان از کیفیت خدمات عمومی ناراضیاند. اما نارضایتی به خودی خود قدرت ایجاد نمیکند. مسئله اصلی این است که چگونه این نارضایتیهای پراکنده به یک قدرت جمعی تبدیل شوند.
از نگاه آلینسکی، وظیفه سازماندهنده این نیست که به مردم بگوید چه مشکلی دارند. مردم اغلب مشکلات خود را بهتر از هر فعال بیرونی میشناسند. وظیفه سازماندهنده این است که به آنها کمک کند بفهمند مشکل شخصی آنها بخشی از یک مسئله مشترک است و میتوان برای تغییر آن اقدام جمعی کرد. یک کنشگر کارگری ممکن است بگوید: «کارگران باید متحد شوند، چون اتحاد تنها راه مقابله با بیعدالتی است.» اما سازماندهنده میپرسد«چه چیزی باعث میشود این کارگر احساس کند اتحاد برای او معنا دارد؟» با همین روند؛
کنشگر ممکن است از یک تحلیل کلی شروع کند اما سازماندهنده از تجربه فردی
کنشگر ممکن است بخواهد پیام خود را منتقل کند اما سازماندهنده میخواهد داستان طرف مقابل را بشنود.
به همین دلیل، آلینسکی سازماندهی را بیش از آنکه هنر سخن گفتن بداند، هنر شنیدن میدانست.
چرا نارضایتی به تنهایی انسانها را وارد کنش نمیکند؟
یکی از مهمترین درسهای سازماندهی این است که وجود یک مشکل مشترک، الزاماً به ایجاد یک کنش جمعی منجر نمیشود. ممکن است صدها کارگر یک کارخانه از شرایط مشابهی ناراضی باشند، اما تنها تعداد کمی حاضر باشند برای تغییر آن اقدام کنند. چرا که میان «مشکل مشترک» و «عمل مشترک» فاصلهای وجود دارد که معمولاً با سه عامل رابطه، اعتماد و احساس قدرت پر میشود.
فردی که تنهاست، حتی اگر کاملاً از وضعیت موجود ناراضی باشد، ممکن است احساس کند اقدام او بینتیجه است. اما وقتی در یک گفتوگوی واقعی درمییابد که دیگران نیز تجربه مشابهی دارند، مسئله از یک رنج شخصی به یک مسئله جمعی تبدیل میشود. برای مثال، یک کارگر ممکن است سالها با قرارداد موقت، دستمزد پایین یا تبعیض در محل کار مواجه باشد. اما تا زمانی که این تجربه فقط در ذهن او به عنوان «مشکل شخصی من» باقی بماند، احتمال اقدام جمعی پایین است.
گفتوگوی سازماندهنده میتواند جملاتی چون «من مشکل دارم» را به «ما با یک مشکل مشترک روبرو هستیم» و «کاری از دستم برنمیآید» را به «اگر با هم همکاری کنیم، شاید بتوانیم چیزی را تغییر دهیم» تغییر دهد.
انگیزه، ترس و امکان اقدام چگونه کشف میشود
اگر بخواهیم از میان اندیشههای آلینسکی یک مهارت پایهای برای سازماندهندگان استخراج کنیم، آن مهارت چیزی جز توانایی کشف انگیزههای پنهان افراد نیست. یک سازماندهنده موفق تصور نمیکند که همه افراد به یک دلیل مشابه وارد کنش میشوند. او میداند که پشت هر مطالبه عمومی، مجموعهای از تجربهها، ترسها، امیدها و منافع شخصی وجود دارد. به همین دلیل، گفتوگوی سازماندهنده در پی یافتن پاسخ سه پرسش اساسی است:
مشکل واقعی فرد چیست؟
چه چیزی مانع اقدام او میشود؟
چه چیزی میتواند او را به حرکت وادارد؟
این سه پرسش، اگرچه ساده به نظر میرسند، اما تفاوت میان یک گفتوگوی معمولی و یک گفتوگوی مبتنی بر سازماندهی را مشخص میکنند.
مشکل واقعی فرد چیست؟ عبور از سطح مسئله به عمق تجربه
یکی از اشتباهات رایج فعالان صنفی این است که تصور میکنند مسئلهای که در بیانیهها و مطالبات رسمی بیان میشود، همان مسئلهای است که افراد را به اقدام وامیدارد. اما تجربه سازماندهی نشان میدهد که همیشه چنین نیست. افراد ممکن است یک مشکل را با یک زبان بیان کنند، اما انگیزه عمیقتر آنها چیز دیگری باشد. برای مثال، وقتی یک کارگر میگوید:«دستمزد ما پایین است.» این جمله درست است، اما شاید تمام داستان نباشد.
گفتوگوی عمیقتر ممکن است نشان دهد که نگرانی اصلی او این است.«من نمیتوانم برای آینده خانوادهام برنامهریزی کنم.» یا اینکه «بعد از بیست سال کار، هنوز احساس امنیت شغلی ندارم.»
در اینجا سازماندهنده متوجه میشود که مسئله فقط یک عدد در فیش حقوقی نیست. مسئله ممکن است امنیت، احترام، منزلت یا آینده باشد.
این تفاوت اهمیت زیادی دارد؛ زیرا انسانها معمولاً برای اعداد و جداول حرکت نمیکنند، بلکه برای چیزهایی حرکت میکنند که در زندگی آنها معنا دارد. البته این به معنای کماهمیت بودن مطالبات مشخص اقتصادی نیست. دستمزد، قرارداد، بیمه و شرایط کاری، مسائل واقعی و حیاتی هستند. اما سازماندهنده باید بداند پشت هر مطالبه، یک تجربه انسانی وجود دارد که میتواند نقطه اتصال فرد با کنش جمعی شود.
چه چیزی مانع اقدام او میشود؟ شناخت ترسهای پنهان
آلینسکی برخلاف برخی نگاههای آرمانگرایانه، هرگز تصور نمیکرد که صرفاً نشان دادن یک بیعدالتی باعث میشود افراد وارد مبارزه شوند. او میدانست که بسیاری از مردم ممکن است کاملاً از یک وضعیت ناراضی باشند، اما همچنان اقدامی نکنند. چنین وضعی را بسیاری از ایرانیان در مواجه با وضعیت اقتصادی و سیاسی سالهای اخیر ایران تجربه کردهاند. آلینسکی پاسخ میدهد که دلیل آن روشن است. چون اقدام هزینه دارد.
یک کارگر ممکن است از شرایط کاری خود ناراضی باشد، اما از دست دادن شغلش را بزرگترین خطر بداند.
یک معلم ممکن است با یک مطالبه صنفی همراه باشد، اما نگران پیامدهای احتمالی فعالیت باشد. یک کارمند ممکن است از تبعیض ناراضی باشد، اما احساس کند تنهاست و کسی از او حمایت نخواهد کرد. اگر سازماندهنده این ترسها را نشناسد، ممکن است به اشتباه تصور کند که افراد «بیتفاوت» یا «غیرسیاسی» هستند.
در حالی که مسئله اغلب بیتفاوتی نیست؛ مسئله محاسبه هزینه و فایده است. یکی از وظایف سازماندهنده این است که به جای سرزنش افراد، واقعیت موقعیت آنها را بفهمد. پرسشی مانند«چه چیزی باعث شده تا امروز اقدامی نکنید؟» گاهی اطلاعاتی به مراتب مهمتر از پرسش«آیا شما با این مطالبه موافق هستید؟» در اختیار سازماندهنده قرار میدهد. زیرا ممکن است فرد کاملاً موافق باشد، اما مانع اصلی او ترس، بیاعتمادی یا تجربه شکستهای گذشته باشد.
چه چیزی او را به اقدام وامیدارد؟ پیدا کردن نقطه انگیزش
آخرین مرحله، شناختن انگیزه است. انسانها صرفاً با خشم حرکت نمیکنند. خشم ممکن است آغازکننده باشد، اما معمولاً برای ساختن کنش پایدار کافی نیست و افراد برای چیزهای متفاوتی حاضر به اقدام میشوند. یک کارگر ممکن است به دلیل نگرانی درباره آینده فرزندانش وارد فعالیت شود، کارگری دیگر ممکن است به دلیل احساس بیاحترامی در محیط کار.
وظیفه سازماندهنده این نیست که برای همه یک انگیزه واحد بسازد. بلکه باید انگیزه موجود را کشف کند و آن را به یک هدف جمعی پیوند دهد. این همان جایی است که سازماندهی با تبلیغات تفاوت پیدا میکند. تبلیغات تلاش میکند یک پیام واحد را به تعداد زیادی از افراد منتقل کند. اما سازماندهی تلاش میکند بفهمد هر فرد چگونه به یک مسئله مشترک متصل میشود.
از «عضو» تا «رهبر»؛ هدف سازماندهنده فقط جمع کردن افراد نیست
یکی از مهمترین تفاوتهای میان بسیج کوتاهمدت و سازماندهی پایدار، در تعریف هدف نهفته است. بسیاری از فعالیتهای صنفی هدف خود را اینگونه تعریف میکنند: چگونه افراد بیشتری را همراه کنیم؟ اما سازماندهنده سؤال دیگری میپرسد: چگونه افرادی را پیدا کنیم که بتوانند دیگران را نیز همراه کنند؟
این همان چیزی است که آلینسکی بر آن تأکید داشت. سازمانهای قدرتمند فقط مجموعهای از افراد ناراضی نیستند؛ شبکهای از افراد فعال هستند که میتوانند رابطه بسازند. در هر محیط کاری معمولاً افرادی وجود دارند که بدون داشتن عنوان رسمی، روی دیگران اثر میگذارند. ممکن است کارگر قدیمیتر کارخانه باشند. ممکن است فردی باشند که همکاران برای مشورت سراغ او میروند. ممکن است کسی باشند که در زمان بحران دیگران به او اعتماد میکنند. این افراد «رهبران طبیعی» هستند. یکی از وظایف اصلی سازماندهنده، شناسایی و پرورش همین افراد است. زیرا هیچ سازمان پایداری نمیتواند فقط بر حضور چند فعال اصلی متکی باشد. اگر یک حرکت صنفی فقط به چند نفر وابسته باشد، با حذف یا کنار رفتن آنها، قدرت آن نیز کاهش مییابد. اما اگر افراد متعدد توانایی سازماندهی پیدا کنند، شبکهای از قدرت شکل میگیرد.
اهمیت رابطههای انسانی و شبکههای اعتماد در جوامع بسته
گرچه بحثهای آلینسکی در یک بستر دموکراتیک و جامعه مدنی نسبتاً باز شکل گرفت، اما اصول پایهای او برای بسیاری از جوامع دیگر نیز اهمیت دارد؛ حتی جوامعی که فضای فعالیت جمعی در آنها محدودتر است.
در شرایطی مانند ایران که امکان ایجاد تشکلهای رسمی، برگزاری تجمعات گسترده یا فعالیت علنی پایدار دشوار است، اهمیت رابطههای انسانی و شبکههای اعتماد بیشتر میشود. در چنین شرایطی، سازماندهی الزاماً از سالنهای بزرگ یا ساختارهای رسمی آغاز نمیشود. ممکن است از یک گفتوگوی ساده میان دو همکار یا سایر روابط انسانی آغاز شود. از پرسیدن سوالهایی مانند اینکه؛ «شرایط کاری تو چگونه است؟» یا اینکه «چه چیزی میتواند تغییر کند؟»
اما نکته مهم این است که گفتوگوی سازماندهنده نباید با گفتوگوی دوستانه یا درد دل معمولی اشتباه گرفته شود. هدف آن فقط شنیدن نیست؛ هدف آن کشف امکان اقدام جمعی است. سازماندهنده باید بتواند میان تجربه فرد و امکان تغییر اجتماعی ارتباط برقرار کند.
در واقع، یکی از بزرگترین درسهای آلینسکی برای فعالان صنفی و کارگری این است که مردم با سخنرانی سازماندهی نمیشوند. آنها زمانی وارد کنش میشوند که احساس کنند مسئلهشان دیده شده، تجربهشان فهمیده شده و قدرت تغییر در کنار دیگران وجود دارد. سازماندهنده پیش از آنکه رهبر باشد، شنونده است. پیش از آنکه جمعیت ایجاد کند، رابطه ایجاد میکند و پیش از آنکه دیگران را به اقدام دعوت کند، تلاش میکند بفهمد چه چیزی آنها را به حرکت وامیدارد. به همین دلیل، شاید ابتداییترین و در عین حال مهمترین مهارت یک کنشگر صنفی این باشد که «یاد بگیرد چگونه با یک نفر، یک گفتوگوی واقعی درباره زندگی، مشکلات و امکان تغییر داشته باشد.» چرا که بسیاری از سازمانها و جنبشهای بزرگ، از یک گفتوگوی کوچک آغاز شدهاند.
https://belonging.berkeley.edu/bridging-power-papers/alinsky-labor
https://academic.oup.com/edited-volume/62112
