داوطلب وب‌سایت داوطلب
تارنمای داوطلب: همزمانی روز جهانی کارگر و روز معلم در ایران، بهانه‌ای است برای کندوکاو بیشتر پیرامون نقاط ضعف و قوت جریان‌ها و جنبش‌های اجتماعی مزدبگیران در ایران. جریان‌هایی چون جنبش صنفی معلمان که گرچه_بویژه_ در سالهای اخیر به یکی از پیشروترین و اثربخش‌ترین جنبش‌های اجتماعی در ایران تبدیل شدند، اما به دلیل وجود ضعف‌هایی در سازمانیافتگی، با هزینه‌های بسیاری برای ادامه مسیر مواجه شدند.
به باور صاحب‌نظران، این بحران تنها منحصر به جنبش صنفی معلمان نیست. شاید یکی از نقاط قابل تامل جنبش کارگری در ایران، ضعف سازماندهی و قدرت تشکلیابی کارگران و گروههای صنفی همچون معلمان برای پیگیری مطالبات خود باشد. در یک دهه گذشته، صدها و شاید هزاران اعتراض صنفی در قالب تجمع، راهپیمایی و اعتصاب برگزار شده تا مطالبه گروهی از مزدبگیران را به گوش مسئولین در سطوح کلان برساند و تغییرات مقطعی یا بنیادینی را رقم بزند. اما اغلب این اعتراضات با محدودیت‌های درونی و بیرونی برای سازماندهی مواجه‌اند که روند موفقیت ـآنها را کند و کندتر می‌کند. این در حالیست که «سازمان‌دهندگان کارگری» یعنی افراد و گروههایی که وظیفه برنامه‌ریزی و هماهنگی برای تدوین استراتژی و پیگیری مطالبات یک گروه کارگری یا صنفی را بر عهده دارند، اصول کلی سازماندهی را شامل موارد زیر می‌دانند:
استراتژی: سازماندهی مستلزم یک استراتژی است، یعنی شناسایی موضوعی که بر گروهی از مردم تأثیر می گذارد و افراد را گرد هم می‌آورد تا به طور جمعی موضوعی را حل کنند. این با اعمال فشار بر تصمیم گیرنده‌ای که قدرت ایجاد تغییر را دارد انجام می‌شود.
تعامل: سازماندهی، مستلزم ایجاد روابط منسجم و راهبردی است. برگزاری جلسات حضوری یا مجازی با سازمان‌دهندگان و نمایندگان ذینفعان در راستای گسترش این تعاملات و آگاهی از ظرفیت‌ها و منابع در دسترس و واقعی برای پیشبرد امور است.
نقشه راه: یکی از مهمترین اصول سازماندهی، تدوین نقشه راه است. این نقشه راه می‌تواند سلسله مراتب قدرت و تصمیم‌گیری را در محل کار یا در سطوح کلان تبیین کند. تجزیه و تحلیل استراتژیک روابطی که در حال حاضر وجود دارد و روابطی که باید برای تأثیرگذاری بر هدف شما ایجاد شوند از جمله مزیت‌های تدوین نقشه راه است.
رهبری: از درون یک سازماندهی صنفی یا مدنی موفق، رهبران جدیدی به عنوان سازمان‌دهنده به جامعه معرفی می‌شوند. بنابراین یکی از جنبه های کلیدی سازماندهی، آوردن افراد جدید به کمپین و آموزش آنها برای رهبری در کمپین و در جامعه یا محل کار است.
اهرم فشار: سازماندهی به معنای اعمال فشار بر تصمیم گیرندگان و سیاستگذاران در سطح خرد و کلان است.
در عین حال این سازمان‌دهندگان معتقدند دو شکل اصلی سازماندهی وجود دارد:
۱. سازماندهی سطحی که دارای رویکردی اصلاح طلبانه است و از تغییرات بنیادین واهمه دارد
۲. سازماندهی عمیق که به تغییر سیستم ها و تغییر ساختارهای قدرت تمایل دارد و تغییرات را به صورت بنیادین دنبال می‌کند.
در مقابل سازماندهی عمیق اما سازماندهی “کم عمق” یا “تدریجی” وجود دارد که به مردم و گروههای مختلف اجتماعی از جمله کارگران و مزدبگیران کمک می‌کند تا مسائل خود را حل کنند. اما هیچ عنصر تغییر اجتماعی گسترده‌ای در آن وجود ندارد. شیوه‌ای از سازماندهی که نمونه آن را امروز در بین کارگران، بازنشستگان، معلمان، پرستاران و غیره به صورت پراکنده می‌بینیم. این اعتراضات اغلب اهداف کوتاه‌مدتی را دنبال می‌کنند، دارای دامنه اجتماعی گسترده‌ای نیستند، پیوندهای استراتژیکی با یکدیگر ندارند و عموما در سطح یک بخش یا یک حوزه خاص شغلی دنبال می‌شوند.
هاکنی یونیتز[1] یک سازمان‌دهنده اجتماعی در «مقدمه‌ای بر سازماندهی جامعه»، سازماندهی کم‌عمق را اینگونه توصیف می‌کند:سازماندهی کم عمق، تا حد زیادی موازنه قدرت موجود را می‌پذیرد، اما نشان می‌دهد که اگر جوامع خود را بهتر سازماندهی کنیم، می‌توانیم به طور مؤثرتری با تصمیم‌گیرندگان در خصوص برخورداری از حقوق قانونی خود چانه‌زنی کنیم. به عبارت دیگر، در حالی که موازنه قدرت با همه ابزارها و منابع در اختیارش به طور قابل توجهی تغییر نمی‌کند یا توان تغییر آن به راحتی وجود ندارد، جوامع می‌توانند پیشرفت‌های کوچک، اما قابل توجهی را در مسیر مطالبه‌گری خود کسب کنند. صرفاً با توانایی بهتر در “بازی” با وضعیت و محدودیت‌های موجود.
این در حالیست که سازماندهی عمیق یا سازماندهی «تحول‌گرا» با هدف ایجاد قدرت به گروههای اجتماعی از جمله کارگران کمک می‌کند تا مسائل خود را حل کنند و به این ترتیب برای برهم زدن موازنه قدرت سیاسی بخصوص از نوع سرمایه‌داری آن، آماده شوند. مثال این شیوه از سازماندهی، جنبش حقوق مدنی سیاهان در ایالات متحده بود که درس‌های زیادی از سازماندهی تحول‌گرا ارائه می‌دهد.
در همین رابطه، هاکنی یونیتز، سازماندهی تحول‌گرا را اینگونه توصیف می‌کند:
این نظریه بیان می‌کند که وقتی مردم سازماندهی می‌شوند، به شیوه متفاوتی عمل می‌کنند و جامعه‌ای که در آن زندگی می‌کنند نیز دستخوش دگرگونی‌هایی می‌شود و از قوانین و سیاست‌های متفاوتی در راستای رسیدن به اهداف خود استفاده می‌کند.
فرآیند سازماندهی تحول‌گرا، بطور اساسی توازن قدرت را تغییر می‌دهد و با تهدید قدرت سیاسی فشار را تا بدانجا افزایش می‌دهد که صاحبان قدرت احساس کنند شرط بقای آنها تغییر رفتار یا تغییر سیاست‌هاست.
برای سازماندهی از کجا شروع کنیم؟
سازماندهی تشکل‌ها، انجمن‌ها و سازماندهی جامعه
برای ایجاد یک جنبش اجتماعی، ما به سازماندهی تشکل‌های صنفی و کارگری در محل کار و سازماندهی نهادهای مدنی در جامعه نیاز داریم. روش‌های مختلفی برای سازماندهی در محل کار وجود دارد. از جمله روش سازماندهی جین مک آلوی که یک سازمان دهنده اتحادیه‌ای بسیار موفق از ایالات متحده است که به سازماندهی تعداد زیادی از محیط‌های کار برای پیروزی کارگران در مبارزات حقوقی کمک کرده است
روش سازماندهی جین مک آلوی
جین مک آلوی، در مرکز هایلندر، که مرکز آموزشی اتحادیه های رادیکال AFL-CIO نیز بود، در طول اوج جنبش کارگری آمریکا از دهه ۱۹۳۰ تا ۱۹۵۰ آموزش دید.
او می‌گوید که «سازماندهی در هسته مرکزی خود با افزایش انتظارات و ایجاد همبستگی همراه است.
سازماندهی ‘عمیق’ یا ‘تحول گرا’ مقدمه براه افتادن یک جنبش فراگیر است. برای به دست آوردن 90 درصد عضویت در تشکل‌ها، کارگران و بدنه صنفی باید آموزش ببینند، متحد شده و بسیج شوند. مهارت بسیار مهم یک سازمان دهنده، دانستن لحظه‌ای است که گروه حداکثر قدرت را به دست آورده است. یعنی نقطه‌ای که در آن امکان انجام یک اقدام موثر وجود دارد .کارگران به دنبال بهبود اوضاع هستند، اما نمی‌دانند چگونه این کار را انجام دهند. اگر به آنها برنامه‌ای برای پیروزی پیشنهاد دهید، تصورات قبلی خود را درباره بی‌نتیجه بودن پیوستن به تشکل‌ها برای پیگیری مطالبات حقوقی، کنار می‌گذارند.»
در همین راستا، مک آلوی به سازمان‌دهندگان توصیه می‌کند که هشت نکته را در روند سازماندهی مدنظر قرار دهند:
۱. محیط و ساختاری که باید هدف سازماندهی قرار گیرد، شناسایی کنید:
ساختاری که باید هدف سازماندهی قرار گیرد، از قبل به عنوان یک گروه تعریف شده است. مانند یک جامعه یا محل کار.
به عنوان مثال، در محیط یک کارگاه، سازمان‌دهندگان می‌توانند مشکل خود را اینگونه تشخیص دهند: «ما می‌خواهیم برای افزایش مزد، اعتصاب کنیم». بر این اساس، هدف شما از جلب مشارکت تنها منحصر به کارگرانی نیست که به موضوع اعتراض دارند، بلکه باید با افزایش دلایل و مزیت‌های افزایش دستمزد، همه کارگران شاغل در کارگاه را برای احقاق حقوق خود بسیج و سازماندهی کنید.
در همین راستا باید ببینید آیا اقدامات شما در راستای عضوگیری برای شروع یک اعتصاب کارگری، با موازین جلب مشارکت همخوانی دارد یا خیر! برای ارزیابی این نکته می‌توانید این چند سوال را به عنوان سازمان‌دهنده از خود بپرسید:
چند درصد افراد درون ساختار به هسته مرکزی که در حال رسیدگی به این مطالبه است، می‌پیوندند؟
چند نفر در جلسات شرکت می‌کنند؟
و مهمتر از همه، چند نفر به طور فعال درگیر هستند؟
هدف شما این است که اکثریت بالایی از افراد در کمپین شما مشارکت کنند و در کنار شما باشند. توجه داشته باشید که یک ابراکثریت ۵۰ درصد نیست، بلکه ۷۰ درصد یا بیشتر است.
نقطه شروع شما برای یک سازماندهی منسجم و هدفمند این است که ببینید واقعاً چند نفر در محل کار شما، حاضرند در روند مطالبه‌گری مشارکت کنند.
بر اساس همین رویکرد می‌توانید تخمین بزنید که تشکل یا اتحادیه شما چه تعداد عضو را جذب خواهد کرد، چه تعداد به جلسات می‌آیند و چه تعداد حاضرند از حداکثر ظرفیت برای مطالبه‌گری استفاده کنند.
در این مدل، تمرکز بر روی بدنه است که مستقیماً تحت تأثیر مطالبات طرح شده قرار می‌گیرند و از نتایج آن منتفع می‌شود. بنابراین واقعاً مهم نیست که چه تعداد از افراد خارج از محل کار با شما موافق هستند یا از مطالبات شما حمایت می‌کنند.
برای مثال، احتمالاً تعداد زیادی از فعالان اجتماعی را می‌شناسیم که از طریق خبرها یا به طور مستقیم استثمار حاکم بر مناطق نفت،گاز و پتروشیمی و وضعیت نامناسب دستمزدی کارگران پیمانکاری شاغل در این مناطق باخبرند و ممکن است به کارزارهایی بپیوندند که خواستار ایجاد شرایط عادلانه کار برای کارگران باشند یا اعتراضات صنفی آنها حمایت کنند.
اما قدرت واقعی برای تغییر رویه‌های حاکم بر این مناطق، از سازماندهی نیروی کار ناشی می‌شود و مهمتر این است که بدانیم سازماندهی در فقدان زمینه‌ای برای تشکلیابی و اتحاد صنفی به سختی ممکن خواهد بود. اما اگر بخواهیم قدرتی برای تغییر ایجاد کنیم، این چالش است و به دست آوردن اکثریت قاطع در یک گروه یا یک ساختار، گام نخست از جلب اعتماد بدنه برای مشارکت گسترده در روند مطالبه‌گری است.
۲. با صحبت کردن با ذینفعان، مواردی را که آنها می‌خواهند تغییر دهند، شناسایی کنیم:
جین مک آلوی از روش خاصی برای درگیر کردن افراد در مکالمات یک به یک استفاده می‌کند. این روش پتانسیلی دارد که افراد را متقاعد می‌کند تا در انجام اقدامات مربوط به نگرانی‌هایشان مشارکت کنند. او برای انجام این کار یک روش مکالمه و گفتگو برای سازماندهی را دنبال می‌کندف که شش مرحله دارد. خلاصه‌ای از این مراحل عبارتند از؛
مرحله اول: نمایشی عمل کنید!
نشان دهید که از دیدن کسی خوشحال هستید و به زندگی او علاقه‌مند هستید. این یک مقدمه، هدف و زمینه برای مکالمه و گفتگو بین شما و اعضای گروه ایجاد می‌کند.
مرحله دوم: مشکلات را شناسایی کنید:
به جای اینکه بپرسید، «اوضاع در بخش شما چگونه است» بپرسید؛ ‘اگر فردا می توانستید 3 چیز را در محل کار تغییر دهید، چه چیزهایی را تغییر می‌دادید؟
مرحله سوم: چشم انداز و طرحی برای پیروزی ترسیم کنید
مسائل آنها را دوباره به آنها تکرار کنید و به تصویر بزرگتری پیوند دهید. به این ترتیب یک جنبش توده‌ای ایجاد می‌کنید که به آنچه نیاز به تغییر دارد، دست می‌یابد.
مرحله چهارم: طوفان فکری ایجاد کنید و افراد را در معرض انتخاب بگذارید
به عنوان مثال، وقتی کسی نمی‌تواند با دستمزد کم از پس هزینه‌های زندگی برآید و به همین دلیل مجبور است دو یا سه شغل همزمان داشته باشد و به همین دلیل به شدت تحت فشار قرار دارد، می‌توانید او را در معرض انتخاب قرار دهید. « به او بگویید، شما یک انتخاب دارید. یا به همین شرایط سخت ادامه دهید و یا به کمپین افزایش دستمزد بپیوندید و برای تغییر شرایط بجنگید»
مرحله پنجم: برای مقابله با اقدامات خود آماده باشید
به عنوان مثال اگر در حال راه‌اندازی یک اعتصاب هستید، برای اقدامات تقابلی از سوی کارفرما یا دستگاههای نظارتی آماده باشید و برای آن برنامه داشته باشید.
مرحله ششم: اعضا را در گام‌های بعدی درگیر کنید.
۳. رهبران خودانگیخته و رهبران ارگانیک
جین مک آلوی بین «فعالان» و «رهبران» تمایز قائل می‌شود. او چنین استدلال می‌کند که افراد کمی 100% با تعاریف رایج از رهبری و کنشگری مطابقت دارند. در واقع مردم به درجات مختلف برخی از عناصر رهبری و کنشگری را ترکیب می‌کنند. اما به عنوان سازمان‌دهنده هنگامی که مفاهیم را در ذهن خود داشتیم، می‌توانیم آنها را در ساختارهایی که به دنبال سازماندهی آنها هستیم، به کار ببریم.
بنابراین، بیایید مفهوم یک فعال خودجوش از دید مک آلوی را بررسی کنیم.
فعال منتخب کسی است که در مورد یک موضوع می‌شنود، با آن موضوع احساس همدردی می‌کند و با شرکت در جلسات، در صدد انجام اقدامات برای حل آن مشکل است. آنها نماینده کسی خاص نیستند، اما به مطالبات جمعی حساس هستند و به آن اهمیت می‌دهند.
شاید بسیاری از شما با رفتارهای کلیشه‌ای این افراد آشنا باشید. آنها از همه ظرفیت‌ها استفاده می‌کنند. در بسیاری از جلسات همان حرف‌های قبلی را تکرار می‌کنند. اغلب صرف نظر از اینکه جلسه در چه موردی است، مایلند در یک کمیته بنشینند و به دیگران بگویند که چه کاری انجام دهند و گاهی اوقات در مقابل نظرات مخالف واکنش منفی نشان می‌دهند. البته همه فعالان، اینگونه نیستند اما تیپ شخصیتی بسیاری از آنها چنین خصوصیاتی را تداعی می‌کند.
در مقابل، برای فعالان خودانتخابی، رهبران ارگانیک وجود دارند. افرادی که برخلاف گروه قبلی می‌توانند، دیگران را به اقدام وادار کنند.
آنها ممکن است پر سر و صداترین فرد در اتاق جلسات نباشند، ممکن است موقعیتی اقتدارگرا نداشته باشند، اما وقتی در نهایت می‌گویند: «ما باید این کار را انجام دهیم»، با موافقت سایر اعضا مواجه شوند. چرا که بدنه به این شخص و رای و نظر او اعتماد دارد.
به همین دلیل است که از آنها به عنوان رهبران ‘ارگانیک’ یاد می‌شود. چرا که آنها قدرت انجام امور را دارند.
اغلب رهبران ارگانیک نیازی به همکاری با دیگران برای انجام کارها احساس نمی‌کنند. چرا که اغلب سازمان‌ها را ناکارآمد می‌دانند.
نکته مهمی که باید مورد توجه قرار گیرد این است که رهبران ارگانیک حتی اگر با اهداف ما موافق نباشند، به هر حال یکی از بازیگران موثر در کنش‌های مطالبه‌گرانه ما هستند. آنها می‌توانند اهداف گروه را پیش ببرند و یا مانع از تحقق آنها شوند. بنابراین باید جدی گرفته شوند و باید با آنها ارتباط برقرار شود زیرا آنچه که آنها می‌گویند باعث تحریک دیگران می‌شود.
مک آلوی تاکید می‌کند که در واقعیت، تعداد بسیار کمی از افراد به طور منظم در یکی از این دسته‌ها قرار می‌گیرند، اما درک این مفاهیم مهم هستند.
او مثال می‌زند که فردی که در گروه کمپین واتساپی شما هر روز پست می‌گذارد، ممکن است شخصی نباشد که به افزایش مشارکت در گروه کمک ویژه‌ای کند، حتی ممکن است ناخواسته دیگران را از گروه دور کند. در عین حال، شخصی که هنوز در گروه شما نیست می‌تواند یک رهبر ارگانیک باشد که می‌تواند سطح مشارکت در گروه شما را تغییر دهد.
اما ممکن است بپرسید با توجه به اینکه رهبران ارگانیک کمتر از فعالان خودانگیخته به جلسه شما مراجعه می‌کنند یا صفحات شبکه‌های اجتماعی کمپین را لایک می‌کنند، چگونه باید آنها را پیدا کنیم؟
پاسخ ساده است. به سادگی از بدنه در مورد افرادی که به آنها اعتماد دارند، سؤال کنید و هنگامی که نام فردی را می‌شنوید که مدام در گفتگوها به او اشاره می‌شود – به احتمال زیاد – آن شخص یک رهبر ارگانیک است.
پس از شناسایی رهبر ارگانیک، شما می‌توانید با درخواست از او برای جلب مشارکت مردم برای انجام کاری، آزمایش کنید که آیا فردی رهبر سازمانی است یا خیر.
به عنوان مثال، ممکن است بپرسید: «آیا می‌توانید 20 نفری که در کارخانه در قسمت شما کار می‌کنند را برای امضای این کمپین دعوت کنید؟» یا «آیا می‌توانید پنج نفر را به جلسه (مجازی) بیاورید؟»
رهبر ارگانیک به راحتی می‌تواند از مردم بپرسد و آنها را وادار کند که متعهد شوند، زیرا مردم از قبل به قضاوت آنها اعتماد دارند.
۴. ترسیم نقشه ارزیابی محل کار/جامعه
برای ارزیابی روابط و میزان آگاهی افراد از دلایل مشارکت در یک حرکت جمعی مطالبه‌گرانه، لازم است درک دقیقی از ساختاری که قصد سازماندهی آن را دارید، داشته باشید. به عنوان مثال اگر قصد سازماندهی کارگران یک شرکت را دارید، باید نمودار بزرگی ترسیم کنید که در آن ضمن بخش‌بندی همه قسمت‌ها وشیفت‌هایی که کارگران در آنها مشغول به کارند، مهمترین مطالبات و خواسته‌های کارگران اضافه شود. سپس این نمودار را به جلسات گروه بیاورید و از کارگران بخواهید هر چیزی که از قلم افتاده را اضافه کنند. این توپوگرافی از روابط کارگران به سازمان‌دهنده درک دقیق‌تری از نحوه حرکت می‌دهد. از مزیت‌های این نمودارها این است که به شما به عنوان سازمان‌دهنده نشان می‌دهد، چند کارگر طرفدار تشکلیابی، ضد آن یا بلاتکلیف هستند. با چند نفر صحبت کرده‌اید و کدامیک می‌توانند اثربخشی بهتری در پیشبرد مطالبات داشته باشند.
۵. آزمون‌هایی برای ارزیابی ساختار
پس از تعریف ساختاری که در آن سازماندهی می‌کنیم، اکنون می‌خواهیم توانایی خود را برای حرکت دادن اکثریت افراد درون ساختار آزمایش کنیم. در یک کارخانه، این ممکن است شامل مشارکت در امضای یک طومار افزایش دستمزد باشد که همه باید در عرض ۴۸ ساعت آن را امضا کنند.
برای انجام این کار، می‌توانید بخش‌های مختلف کارخانه را تقسیم کنید و یک «سازمان‌دهنده بخشی» داشته باشید که وظیفه او جمع‌آوری امضا از بخش‌های مختلف است. با انجام این آزمایش ارزیابی می‌کنید که در نهایت چند نفر برای امضای طومار جمع می‌شوند. اگر بتوانید ۸۰ درصد از افراد را در عرض ۴۸ ساعت به امضای طومار بکشانید، در این صورت سازماندهی موفقی داشته‌اید.
توجه داشته باشید که درصد مشارکت افراد تحت تاثیر پیش‌زمینه‌ها و میزان آگاهی از مزایای سازماندهی از بخشی به بخش دیگر متفاوت است. تست ساختار ، ارزیابی دقیقی از میزان سازمانیافتگی به شما ارائه می‌دهد و در عین حال به شما یادآوری می‌کند که کدام بخش‌ها نیاز به کار بیشتر دارند و کدام افراد باید بیشتر با مزایای سازماندهی و مشارکت در کمپین آشنا شوند.
۶. تحلیل ساختار قدرت
جین مک الوی توضیح می‌دهد که چگونه تحلیل ساختار قدرت جغرافیایی (PSA) در سازماندهی جامعه تاثیرگذار است. شما بازیگران قدرت را در یک جامعه یا محل کار می‌شناسید، مشخص می‌کنید که اساس قدرت آنها چیست و متوجه می‌شوید که متحدان و مخالفان طبیعی آنها چه کسانی هستند. بر اساس این دانش، شما برنامه‌ای برای تقویت قدرت متحدان خود و خنثی کردن قدرت مخالفان خود تدوین می‌کنید. مدلPSA ترجیحی مک آلوی، قدرت را هم به صورت مطلق و هم در رابطه با اهداف خاص اندازه گیری می‌کند. همچنین به عنوان یک ابزار آموزش سیاسی عمل می‌کند و دو فاز دارد.
اول فاز «کمّی» که در آن تمام داده‌ها و اطلاعاتی را که می‌توانید در مورد همه بازیگران پیدا کنید و دوم فاز «کیفی» که ناظر بر ادغام دانش جمعی اعضاست. هدف این است که یک استراتژی برای ایجاد قدرت از طریق روابط شخصی، شبکه های اجتماعی و غیره تدوین شود.
۷. آموزش و توسعه رهبری
توسعه رهبری به معنای توانمندسازی کارگران و معلمان برای مشارکت محوری در کمپین‌های خود است. این فقط برای نمایش نیست، بلکه برای ایجاد احساس رضایت و مالکیت در روند کمپین است. زیرا آنها واقعاً تنها کسانی هستند که می‌توانند پیوندهای لازم را در میان ذینفعان ایجاد کنند.
آموزش رهبری به این نکته می‌پردازد که چگونه معلمان و ۶ کارگران را برای انجام تمام وظایف در راستای اجرای یک کمپین آموزش دهیم: نحوه ترسیم نمودار، نحوه دریافت برنامه به طور سیستماتیک، نحوه صحبت با همکاران در مورد کمپین، نحوه افزایش عضویت از جمله این موارد است.
۸. تلاش برای رسیدن به سطوح بالای مشارکت
یک مدل افزایش مشارکت، مدلی است که به گونه ای طراحی شده که تا آنجا که ممکن است افراد بیشتری را جذب گروه کند. فرض بر این است که می‌توانیم برای همه نقشی پیدا کنیم و با مشارکت دادن افراد بیشتر، قوی‌تر می‌شویم.
مدل مشارکت بالا به این معنی است که باید برای ایجاد یک حس فراگیر از «ما» تلاش کنیم. به این معنا که شاید در گذشته اختلاف‌هایی با هم داشتیم، اما وقتی فشار می‌آید، همه با هم کنار آمده‌ایم.
نکته مهم در این زمینه این است که در حالی که مشارکت پایین، مستلزم یافتن مداوم منابع جدید از زمان یا پول از سوی هماهنگ‌کننده‌هاست، اما در مدل مشارکت بالا منابع به‌نظر می‌رسد که افراد بیشتری وظایف و مسئولیت‌ها را تصاحب کنند. این شیوه باعث می‌شود که همه به درجاتی در فرآیند حل مشکل درگیر شوند و مهارت ها و تجربیات خود را توسعه دهند، به طوری که با گذشت زمان همه به یک رهبر جامعه تبدیل می‌شوند.
به طور خلاصه، این به یک یا دو «ابر انسان» که به طور معجزه آسایی مشکلات همه را حل کنند، بستگی ندارد بلکه همه ما می‌توانیم با هم برای حمایت از یکدیگر همکاری کنیم.
بنابراین بخاطر داشته باشیم که برای افزایش مشارکت در روندهای مرتبط با مطالبه‌گری حقوق صنفی و مدنی اولین گام این است که از همه بخواهید به یک حرکت جمعی بپیوندند. نه فقط یک بار، بلکه بارها و بارها. بر اساس ظرفیت‌های موجود حرکت کنید و به تدریج با افزایش ظرفیت‌ها بر قدرت حرکت جمعی خود بیافزایید. شما به یک ‘فعالیت’ منظم برای همه نیاز دارید. بنابراین با دادن نقش‌ها و وظایف مختلف به اعضای گروه، تفاوت عضو موثر و تماشاگر را مشخص کنید و با تقویت زمینه‌های مثبت به جلب مشارکت کمک کنید.
منابع:
[1] Hackney Unites
